拉卡拉孫陶然：產(chǎn)品可賣(mài)前要節(jié)省每分錢(qián)

槍支是戰(zhàn)士戰(zhàn)斗的武器，產(chǎn)品是公司獲取收入的工具，沒(méi)有產(chǎn)品，就如同戰(zhàn)士赤手空拳上戰(zhàn)場(chǎng)，不可能成功。創(chuàng)業(yè)的之一件事就是做出一個(gè)有人愿意申請(qǐng)的產(chǎn)品，沒(méi)有可賣(mài)的產(chǎn)品之前，公司必須更大限度降低成本和費(fèi)用。
初創(chuàng)企業(yè)的N種死法
有人統(tǒng)計(jì)過(guò)，初創(chuàng)公司的平均壽命為兩年半，初創(chuàng)公司的死因有很多種，諸如研發(fā)不出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品、銷(xiāo)售不出去、合伙人散伙兒、核心人員流失、現(xiàn)金流斷裂、政策變化等。

最核心的死因，是資金鏈斷裂。
一個(gè)企業(yè)，假如沒(méi)有了賴以生存的資金，就如同人沒(méi)有了食物一樣，必然會(huì)死亡。
做企業(yè)，核心的核心是資金鏈，只要公司資金鏈不斷裂，總有機(jī)會(huì)。假如資金鏈斷裂了，哪怕是斷裂一天，理論上企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)了。
這同樣是為什么有人說(shuō)做企業(yè)是“剩者為王”的原因，假如別的企業(yè)都不在了，你還活著，你就是做獨(dú)門(mén)生意，總能慢慢發(fā)展起來(lái)。

沒(méi)有產(chǎn)品公司就是在坐吃山空
產(chǎn)品是企業(yè)獲取收入的工具，沒(méi)有工具就不可能獲得收入，沒(méi)有收入整個(gè)公司就是在坐吃山空，賬上有再多的錢(qián)也會(huì)有花完的一天。
更為準(zhǔn)確地講，產(chǎn)品不是企業(yè)獲取收入的工具，有人愿意申請(qǐng)的產(chǎn)品才是，公司必須做出目標(biāo)用戶都愿意申請(qǐng)的產(chǎn)品，越早越好。
最可怕的不是公司沒(méi)有做出來(lái)產(chǎn)品，也不是做出來(lái)的產(chǎn)品用戶不買(mǎi)單，而是做出來(lái)的產(chǎn)品似是而非，不是沒(méi)有用戶買(mǎi)單，而是愿意買(mǎi)單的目標(biāo)用戶比例很低，而且用戶滿意度很低，這是最可怕的。
假如沒(méi)有產(chǎn)品，或者產(chǎn)品用戶不買(mǎi)單，至少我們知道有問(wèn)題，會(huì)馬不停蹄努力解決問(wèn)題；但假如產(chǎn)品似是而非，就會(huì)給我們以虛假的希望，讓我們?cè)诘却蛘邔?duì)產(chǎn)品的修修補(bǔ)補(bǔ)中維持，喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)；一旦我們拿著似是而非的產(chǎn)品進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)推廣，更是滅頂之災(zāi)。

初創(chuàng)期，凡是與做產(chǎn)品無(wú)關(guān)的人都是冗員
企業(yè)的發(fā)展是分階段的，只有解決當(dāng)下階段的關(guān)鍵問(wèn)題才能進(jìn)入下一個(gè)階段，不可以跨越。
初創(chuàng)期企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題是做產(chǎn)品，即做出有人愿意申請(qǐng)的產(chǎn)品，并且找到源源不斷賣(mài)出去的方式。本階段，公司應(yīng)該專注于做產(chǎn)品，除此之外的任何事情，都是無(wú)意義的，其它任何事情做得再好，都無(wú)助于做出產(chǎn)品。
初創(chuàng)期公司，凡是與做產(chǎn)品無(wú)關(guān)的人都是吃閑飯的，凡是與做產(chǎn)品無(wú)關(guān)的事都是不務(wù)正業(yè)。
初創(chuàng)期公司，應(yīng)該只招跟做產(chǎn)品密切相關(guān)的人，那些行政、人事、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等崗位都不是必須的，做出來(lái)產(chǎn)品再補(bǔ)充也不遲。
初創(chuàng)期企業(yè)，一分錢(qián)掰成兩半兒花固然重要，但更重要的是把每一分錢(qián)都花在做產(chǎn)品上，與做產(chǎn)品無(wú)關(guān)的錢(qián)一分錢(qián)都不要花。這才是更大的節(jié)省。
很多創(chuàng)業(yè)者看似很節(jié)省，精打細(xì)算編制，精打細(xì)算工資，精打細(xì)算費(fèi)用，實(shí)際上這些精打細(xì)算省下來(lái)的都是“小錢(qián)”。假如想清楚，在企業(yè)沒(méi)有做出來(lái)可銷(xiāo)售的產(chǎn)品之前與產(chǎn)品無(wú)關(guān)的這些部門(mén)原本就不該存在，這所有的成本和費(fèi)用都應(yīng)該是零，根本不需要精打細(xì)算看能不能省百分之幾。

初創(chuàng)期企業(yè)要做到產(chǎn)品可賣(mài)前公司一切最小化
現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者開(kāi)口概念，閉口風(fēng)口，完全忽略了創(chuàng)業(yè)最重要的是做出一個(gè)有人愿意申請(qǐng)的產(chǎn)品，找到一種源源不斷賣(mài)出去的方式賺錢(qián)。
所以，創(chuàng)業(yè)最自然同樣是最正確的創(chuàng)業(yè)姿勢(shì)是從一個(gè)小買(mǎi)賣(mài)做到大買(mǎi)賣(mài)。
很多年前，我寫(xiě)過(guò)一個(gè)微博，提出初創(chuàng)期企業(yè)要做到四個(gè)“最小”：
（1）不要談戰(zhàn)略。假如一定要談戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是集中全部資源找到一個(gè)產(chǎn)品的突破點(diǎn)。
（2）只設(shè)更低限度的指標(biāo)。在商業(yè)模式尚未定型之時(shí)，搞管理正規(guī)化，搞KPI無(wú)異于“一本正經(jīng)地扯淡”，假如指標(biāo)設(shè)得不準(zhǔn)確，就是瞎指揮，假如多重指標(biāo)，下屬很難專注關(guān)鍵問(wèn)題。
（3）只用最不得不用的人，不勝任要換人而不是加人，逼迫組織的每個(gè)人都優(yōu)勝劣汰到適者生存。
（4）只管不得不管的事，創(chuàng)業(yè)公司絕對(duì)不能把精力放到管理上，要把精力放到業(yè)務(wù)上，身先士卒去抓業(yè)務(wù)。

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